CPM Nedir ve Neden Gereklidir?

Critical Path

CPM Nedir ve Neden Gereklidir?

15:38 19 Ağustos in Genel

İster üretici, ister perakendeci, sektörün hangi konumunda olursak olalım, günümüz sektör eğilimlerinin tasarım, ürün geliştirme ve tedarik döngüsünde meydana getirdiği önemli değişiklikler herkesi etkilemektedir.
• Konfeksiyon sektöründeki genel hızlanma, yani daha sık ve daha çok model üretimi, tasarım ve yeni ürün geliştirme üzerindeki talebi arttırmaktadır.
• Önceleri 90 gün olan tedarikçi termin süreleri hemen hemen bütün konfeksiyon ürünleri için bugün standart olarak 8 haftayı zorlamaktadır.
• Sezon içinde çok satan ürünlerin büyük bir hızla, kimi zaman birkaç hafta içinde yerine konması gerekmektedir.
• “Fast fashion” yöntemi ile hedef, daha kısa ürün yaşam döngüsü ve ürünlerin pazara daha kısa sürede ve daha sık sunulmasını sağlamaktır. Bu yöntemle yeni modellerin pazara sunumu, bütün onay süreçleri dahil 40 günün de altına çekilebilmektedir.
Bütün bu yönelimler yeni model geliştirme, onay süreçleri ve tedarikçi ilişkileri üzerinde büyük baskı oluşturmaktadır. Bütün bu gelişmelerin yanında, sektördeki bir çok işletmede bu baskıya karşılık verebilecek yeterlilikte bir sistem mevcut değildir.

Süreçler genellikle manuel, excel tabloları, epostalar ve birçok telefon konuşmasıyla gerçekleşmektedir. Süreçlerin bu şekilde parçalanmış olması departmanlar arası iletişimin zayıflamasına ve daha ileri safhalarda ise telafisi mümkün olmayan sorunlara neden olmaktadır.

Aşağıdaki sorunlar tanıdık geliyorsa, Critical Path (CPM) yönetimini daha yakından incelemek faydalı olacaktır:
• Tasarım ve numune süreçlerinde tarihlerle ilgili sorunlar.
• Manuel işlemler dolayısıyla işletme ile tedarikçiler arasında yaşanan koordinasyon sorunları.
• Üretim öncesi onay süreçlerinde yaşanan zorluklar ve sonrasında zaman ve maliyetin öngörülenin üzerine çıkması.
• Malzeme eksiği veya alınan fazla siparişler nedeniyle kesim tarihindeki gecikmeler ve sonrasında geciken teslimat.
• Hesapta olmayan nakliye, reklamasyon veya kalite sorunları gibi nedenlerle artan maliyet.

İyi bir Critical Path (CPM) yönetiminin hedefi, ürün tasarımından numune çalışmalarına, müşteri siparişinden tedarik işlemlerine, ön maliyetten gerçekleşen maliyete, onay süreçlerinden üretim ve kalite kontrole, sevkiyat ve teslimata kadar bütün süreçlerin zamanında gerçekleşmesini garanti etmektir.

Temel Adımlar ve Karşılaşılan Problemler

İşlemler, süreler ve sorumlular belirlenir.
• İlk işlemden, son işleme kadar bütün süreçler için görevler doğru sırada tanımlanır.
• Zaman kazanmak için paralel yürüyebilecek işler belirlenir.
• Birbirlerine bağımlı işler belirlenir.
• İşlemin yapılabileceği en kısa süre belirlenir.
• İşlemi takip edecek kişi ve departman belirlenir.
İşletme bazında sürecin tutarlılığını sağlamak ve standart oluşturmak için şablonlar hazırlanır ve üzerinde sadece order için gerekli görülen düzenlemeler yapılır.

Her bir modelin farklı bir proje olarak ele alınması gerekliliği, işletmede aynı anda çok sayıda projenin yürümesini gerektirmekte ve bu işi son derece kompleks hale getirmektedir. Her müşteri ve her ürün grubu kendine göre farklı işlemler ve termin süreleri gerektirmektedir. Her bir varyasyon için gerekli şablonların doğru önceliklerle tanımlanmış olması önemlidir.

Her işlem için hedefler ve öncelikler belirlenir.
Bütün sürecin en zor ve en önemli bölümü burasıdır.
Aynı anda birçok model, order ve işlem üzerinde çalışan departmanlarda doğru zamanda doğru işlemin yapılabilmesi için her model ve order için tanımlanmış işlemlerin hedef tarihlerinin ve önceliklerinin net olarak belirlenmiş olması gerekmektedir.

Sıkça rastlanan bir sorunu, ürünlerin belirlenmesi için yapılacak karar toplantısında bütün koleksiyonun hazırlanmamış olduğunu varsayalım. Eğer numuneler toplantıda hazır değilse:
• Müşteri için, hangi modellerin hazır olduğuna bağlı olsa da, muhtemelen karar toplantısı gecikecektir.
• Tasarım/üretici firma için, muhtemelen ürünler kabul görmeyecek ve satış fırsatı kaçacaktır.
Modellerin birçoğunun aynı zamanda hazır olması istense de, bütün modeller aynı olmadığından bu kolay değildir. Bazı ürün grupları kullanılan malzeme cinsinden veya tasarımının zorluğundan dolayı daha çok zaman gerektirirler. Örneğin, tasarım çok yoğun el işçiliği gerektirdiğinde kaynak sınırı olacağından daha çok zaman gerektirecektir.
Ürün grubu ve müşteri bazında şablon tanımları yardımıyla gerekli işlemleri öncelikleriyle birlikte tanımlanması sağlanabilir. Bu basit gibi görünse de, çok sayıda modelin hazırlanması ve üstelik bunların aynı tarihe yetişmesi gereği çoğu zaman tam bir kaos durumudur.

Başka bir örnek olarak tedarikçilerle iletişim konusu ele alalım. Çoğu işletme üretim öncesi Critical Path hedeflerini termin tarihine göre belirlerken, üretim süresini, modele göre değişiklik gösterse de, genelde 4 hafta olarak kabul eder. Bu çok basit bir yaklaşım olmakla birlikte aşağıdaki nedenlerden dolayı sağlıklı bir sonuç vermemektedir.
• Çoğu müşteri termin tarihi aynı olan, örneğin ay ortası veya sonu, çok sayıda sipariş verir. Bu şekilde amaç, kullandıkları zaman dilimlerine (Time bucket) uyumlu sevkiyat yaparak nakliye maliyetlerini aşağıya çekmektir.
• Bu yöntemle, örneğin aynı termin tarihi için 50 order olduğunu düşünürsek, bunlar hedef tarihleri aynı olan Critical Path aktivitelerine sahip olacaklardır. Elbette aynı güne 50 kumaş veya aksesuar tedarik işlemini veya numune hazırlığını yetiştirmek, büyük olasılıkla imkansız olacaktır.
• Gerçekte, üretim bu şekilde gerçekleşmez. Her sipariş mevcut kapasiteyi, malzeme durumunu dikkate alarak sıraya sokulacaktır. Siparişler geliş sırasına göre sıralanacaklar, fakat kesinlikle aynı zamanda başlamayacaklar.
• Tedarikçilerle daha sıkı iş birliği içinde çalışmak ve planlanan üretim tarihini numune çalışmaları ile daha yakın koordinasyon içinde belirlemek son dakika sorunlarını önemli ölçüde azaltılacaktır.
• İletişim ve kontrolun yeterli olmadığı durumda, bu 50 sipariş için net bir öncelik belirlenemeyecek ve her departman kendi algılamasına göre önceliğini belirleyecek ve sonuçta öncelikler iyi koordine edilmemiş olacaktır.
• Sonuç olarak, tedarikçi üretime başlamak istediğinde sık sık onayların eksik olduğu farkedilir. Bazı siparişlere ait bazı işlemler tamamlanmış olsa da, sadece birkaç sipariş tamamen hazır durumdadır.
• Gerçekte tedarikçiler her üretim için sabit olarak 30 güne ihtiyaç duymazlar. Gereken zaman model detaylarına, sipariş miktarına ve kapasiteye göre değişecektir.

Bir siparişin önceliklerini net olarak belirlemek için anlamamız ve hesaba katmamız gereken etkenler:
• Çoğu işlem için termin tarihi temel etken değildir. Üretim öncesi işlemler, üretim süreci ve termin tarihi arasındaki ilişkiyi ele alalım. Örneğin, kumaş termin tarihi ile değil, kesim işleminin başlangıcıyla ilişkilidir.
• Üretim sürecinin başlangıç tarihi genellikle temel etkendir. Başlangıç tarihi aşağıdaki gibi bir çok etkene bağlıdır.
– Modelin zorluğu.
– Sipariş miktarı.
– Dikim hattı sayısına bağlı olarak mevcut kapasite.
– Mevsimsel talepler.
– Üretim operasyonları ve bunlar için gerekli yıkama veya nakış gibi işlemler ve bunların işletme içinde veya fasonda yapılması durumu.
• Gerçekleşen talebi esas alarak önceliklerin belirlendiği bu tekniğe JIT veya PULL sistemi denmektedir.
Efektif çalışmak için, tedarikçilerle iyi ilişkiler ve güçlü iletişim kurmak çok önemlidir. Hassas bir tedarik zinciri oluşturmak için birlikte çalışmak gereklidir.
• Çoğu zaman müşteri siparişinin (order) alınmasının hemen ardından çıkış talebi, örneğin kumaş siparişi verilir. Burada olduğu gibi, bazı işlemler hedef tarihi anlamında order tarihinden “push” edilmişken, aslında sürecin bütününde, örneğin kumaş siparişini kesim başlangıç tarihine göre sıralamak gibi işlemler için “pull” sistemi kullanılmaktadır.

Bu öncelikler hesaplanırken kullanılması gereken değişkenlerin sayısının çokluğu ve karmaşıklığı, hem alıcı, hem de satıcı tarafında alışılagelmiş araçların, yani eposta ve excel tablolarının planlama ve üretim öncesi ekibinin yoğun çalışması olmadan işe yaraması mümkün olmayacaktır.
Sonuç olarak çoğu işletmede hedefler belirlenirken en basit yolun seçildiği görülmekte. Siparişin teslim tarihinden 30 gün geri gelip üretimin başlangıcı belirlenir ve diğer işlemler de aynı şekilde termin süreleri çıkartılarak hesaplanır. Sonra da, herşeyin zamanında yetişebilmesi için sürekli bir kriz yönetimi uygulanır.

İş durumu günlük olarak güncellenir.
Hedef tarihlerin belirlenmesinin ardından bunları gerçekleştirebilmek için, tedarikçiler, fasoncular ve müşteriler gibi işletme dışındaki kişiler de dahil olmak üzere, işlerden sorumlu olan herkesin son derece sıkı bir iletişim içinde olması gerekir.
Her işlem sahibinin en son önceliğe sahip olması ve planlama ve kontrol ekibine son durumu geri bildirimde bulunabilmesi esastır.

İşlem sahibinin günlük işleri:
• Her işlem tamamlandığında günceller.
• İşlemin zamanında tamamlanamaması durumunda, kaç gün daha gerektiğini tahmin ederek yeni tahmini bitiş tarihini belirler.

İşin zorlukları:
• Orta çaplı bir işletmede, ayda 30 model çalışıldığını, 3 aylık sipariş olduğunu ve 3 aylık yeni model geliştirildiğini kabul edersek, bu herhangi bir zamanda 180 model anlamına gelecektir. Her model için yönetilmesi gereken 20 önemli Critical Path aktivitesi olduğunu varsayarsak, bu toplamda yönetilecek 3600 aktivite anlamına gelir.
• Farklı renk varyantlarını ve malzeme seçeneklerini, CMT operasyonları da hesaba katıldığında takip edilmesi gereken işlem sayısı onbinleri bulacaktır.
• Bir modelin bir işleminde yapılan değişiklik diğer birçokları üzerinde zincirleme etki yaratabilir. Örneğin, bir modelin numune onay işleminde bir sorun oluştuğunda, bu işlemin tekrarlanması ve ardından gelen işlemlerin de muhtemelen ötelenmesi gerekecektir.
Sonuç olarak, bu sorun yüzünden başka bir modelin daha ötelenmesi (pull forward) ve önceki modelin zamanında yetişebilmesi için, daha kısa sürede tamamlanacak şekilde Critical Path üzerinde gerekli düzenlemelerin yapılması gerekecektir.

Şimdi birçok işletmenin neden Critical Path aktivitelerinin güncellemeleri için mücadele verdiklerini anlamaya başlayabiliriz. Bu kontrolu sağlayabilmek için iyi araçlar, disiplin ve sürekli iletişim döngüsü gerekir.
İyi bir görünürlüğe, koordinasyona ve disipline sahip misiniz?
Yoksa departmanlarınız birbirlerinden kopuk mu?
Çoğu işletme yukarıdaki süreçleri epostalar, excel tabloları ve bazen de bir ERP sistemi ile yönetmeyi denemektedirler. Bu farklı yöntemler ile veri paylaşımı sağlanamaz, çok sayıdaki manuel işlemin sonuçlarını güncellenemezler, koordinasyon ve görünürlük sağlanamaz. Uygulamada, çok sayıdaki veri ve düzenli olarak değişen durum nedeniyle, hatalar yapılmakta, öncelikler yeterince açık olmamakta ve sorunlar yeterince çabuk görülememektedir.
Basitçe tanımlamak gerekirse, mevcut manuel yöntemlerin artan tasarım ihtiyacı ve ürünlerin pazara çıkış hızındaki artış baskısı ile başa çıkamayacak olması birçok işletme için problemin temel noktasını oluşturur.

Beklentiler yönetilir, hızlı hareket edilir ve yeniden planlama yapılır
Her işlemin durumu bilindiğinde, her departmandaki ilgili kişiler raporlama yapabilirler ve beklentiler yönetilebilir.
Yukarıda bahsedilen adımlar doğru şekilde uygulandığında 80/20 kuralının geçerliliğini, yani aktivitelerin %80’inin başarılı, %20’sinin ise hala sorunları olduğunu kabul edebiliriz.
Bu durumda satış ve üretim ekipleri ana sorun çözücü durumundadırlar. Örneğin Critical Path aktivitelerinde gecikmelerin yaşanması durumunda aşağıdaki gibi çözümler uygulanabilir.
• İstisnai durumlarda aktivitelerin termin sürelerinin kısaltılması, diğer aktivitelerin zamanında tamamlanabilmeleri için gerekli olabilmektedir. Bunu sağlayabilmek için Critical Path aktiviteleri her zaman bir tampon süreye sahip olmalıdır. Bu işlemin gerçekleşebileceği minimum sürenin belirlenmesiyle sağlanabilir. (Fast-track)
• Önceden görülebilen belirli ve kaçınılmaz bir gecikme veya çakışma durumu söz konusu olduğunda, tedarikçiyle yeterince önceden görüşerek, üretimini çok fazla aksatmayacak şekilde tekrar düzenlemesini sağlamak mümkün olabilecektir.
Değişiklikler gerçekten zorunlu olduğunda, departmanlar ve tedarikçiler arasındaki hızlı ve basit koordinasyon çözümün en verimli ve ek maliyet gerektirmeyen yoludur.
Birçok işletme için Critical Path durumu şeffaf ve görünür olmadığından, personel körlemesine, gerçek durumu görmeden ve sorunlarla ilgili uyarıları önceden almadan çalışmak durumundadır.
Çoğu zaman ‘en kötü senaryo’ gerçekleşir ve Critical Path süreçlerindeki sorunlar üretimin gecikmesine neden olur, üreticinin telafi etmeye çalıştığı teslimat, kalite ve uygunluk riskleriyle karşılaşılır.
Üretici açısından gecikmeler genellikle verimlilik kaybına, termin tarihini yakalabilmek adına üretimin birkaç hat üzerine planlanması veya fasoncularla çalışılması dolayısıyla maliyetlerin aşılmasına neden olur.
Gelişmiş teknoloji kullanarak, basit ve efektif yolla güçlü tedarikçi ilişkilerine sahip, şeffaf bir sistem oluşturulabildiğinde, yukarıda anlatılan senaryolar bariz bir şekilde azalır, hatta ortadan kalkar.

Gerçekleşen performans göstergeleri ve iyileştirme sürekliliği ölçülür.
İş süreçlerinin temel parçalarından herhangi biri için olduğu gibi, güncel Critical Path performansı kaydedilmeli ve gözden geçirilmelidir. Bu, zaman çizelgelerinin ne kadar gerçekçi olduğunu ve nerelerde ve nasıl daha düşürülebileceğini ölçmek için imkan sağlayacaktır.
Anahtar performans göstergeleri (KPI) şunları içermelidir:
• Order alınmasından sevkiyata hazır olmasına veya order alınmasından kesime hazır olmasına kadar gibi farklı noktalardan toplam süreleri.
Farklı ürünler için ortalama, minimum ve maksimum gerçekleşen süreler biliniyor mu?
• Aktivitelerin gerçekleşen süre ile hedeflenen süre arasındaki +/- gün farkları.
Bu analizler sonucu hangi aktivitelerin hedefi tutturduğu, hangilerinin hedefi tutturmak için daha iyileştirmeye ihtiyacı olduğu ortaya çıkacaktır.
• Onaylamalar için ilk seferindeki başarı oranı. Aktivite, müşteri ve ürün bazında başarısızlık oranları.
• Başarısızlık veya gecikme durumlarında nedenini kaydetmek önemlidir.
Bu yolla her sezonu analiz etme yeteneği büyük ölçüde gelişecek ve bir sonraki çalışmada daha iyi performans elde etmek için hangi konulara odaklanmak gerektiği belirlenecektir.
Konfeksiyon sektörü genelde performans değerlendirmesini yapmak için çok az zamana sahiptir. Sezon tamamlanır tamamlanmaz bir sonraki başlar.
Daha önemlisi, sezon analizini yüzlerce eposta, excel tablosu ve el yazısıyla alınmış notun içinden toplanacak veriden yapmak gerektiğinde neredeyse imkansız hale gelmektedir.
Bunun sonucu aynı hatalar her sezondan sezona tekrarlanır.

Sonuç
Efektif Critical Path (CPM) yönetimi her konfeksiyon firması için her geçen gün önemini arttırmaktadır.
İyi bir kontrol modern, efektif araçlar ve daha önemlisi sistematik ve kararlı bir yaklaşım gerektirir. Bunlara sahip olan bir işletme ayrı bir rekabet avantajı sağlar.
Yönetilmeyen süreçler, yani artan fazla mesailer, fason işler, üretimde sürekli olarak verimlilik, kalite ve uygunluk riskleri için yapılan mücadele ve geç teslimat günümüzün dar kâr marjlarıyla sürdürülebilir değildir.